Desde que empecé a trabajar en el área comercial de una constructora, la forma en que veo los desarrollos inmobiliarios cambió bastante. Antes, cuando pasaba frente a un edificio, me fijaba en dónde estaba, cómo se veía, qué amenidades tenía y si me gustaba o no. Ahora, al conocer distintos proyectos, hacer levantamientos y analizar cómo se venden, me doy cuenta de que detrás de cada uno hay muchísimas decisiones que van más allá de lo que vemos; y, eso me ha hecho pensar en algo que tiene mucho que ver con mi carrera de Estrategia y Transformación de Negocios: ¿qué hace que un negocio sea realmente bueno?
Obviamente, una empresa necesita vender, generar ingresos y ser rentable para mantenerse. Pero ¿es suficiente si para conseguirlo no está considerando el impacto que tiene en su entorno? ¿Y qué pasa si una decisión que parece buena hoy termina convirtiéndose en un problema dentro de diez años?
Creo que ahí es donde entra la sostenibilidad. No como algo extra que las empresas hacen para verse bien, sino como una parte importante de las decisiones que toman desde el principio.
¿Por dónde empieza un cambio real?
Primero, hay que entender qué necesita cambiar.
A veces hablamos de sostenibilidad y pensamos inmediatamente en reciclar, ahorrar agua o utilizar materiales ecológicos. Todo eso puede ayudar, pero antes hay que entender cuáles son los impactos más importantes de cada negocio. En una constructora, por ejemplo, no basta con que un desarrollo tenga áreas verdes o amenidades atractivas. También hay que pensar en cuánta agua va a consumir, qué materiales se utilizaron, cómo se van a mover las personas que vivan ahí y qué relación tendrá el proyecto con la zona. Son decisiones que pueden no ser tan visibles cuando visitas un departamento muestra, pero que terminan influyendo muchísimo en cómo funciona el desarrollo.
Lo mismo pasa en otras empresas. Antes de proponer soluciones, hay que identificar qué problemas existen y cuáles vale la pena resolver primero.
Después, hay que convertir esas ideas en decisiones de negocio.
Para mí, esta es una de las partes más interesantes, porque es donde se conecta directamente la sostenibilidad con la estrategia.
No se trata solamente de tener buenas intenciones, sino de decidir qué va a hacer diferente una empresa. Puede ser cambiar un proceso, invertir en tecnología, trabajar con otros proveedores o diseñar un producto que utilice menos recursos. En el sector inmobiliario, una empresa podría evaluar materiales de menor impacto o diseñar edificios que consuman menos agua y energía durante su vida útil. Pero también necesita analizar cuánto cuestan esas soluciones, qué mantenimiento requieren y qué beneficios pueden generar con el tiempo. La idea no es elegir una opción únicamente porque suena más sostenible, sino entender si realmente funciona y cómo puede aportar valor al proyecto. Al final, una buena estrategia tiene que considerar tanto la viabilidad del negocio como las consecuencias de sus decisiones.
También hay que demostrar que las cosas están cambiando.
Decir que una empresa está comprometida con la sostenibilidad es fácil. Lo complicado es comprobarlo.
Si una compañía quiere reducir su consumo de agua, por ejemplo, necesita saber cuánto consume actualmente, establecer una meta y revisar si realmente está avanzando. Lo mismo aplica para las emisiones, los residuos o las condiciones laborales. En un desarrollo inmobiliario decir que se incorporaron soluciones para ahorrar agua no nos dice necesariamente cuánto se está ahorrando. Tener datos que permitan comparar los resultados de impacto es lo que ayuda a entender si una decisión funcionó. Además, medir sirve para algo más que comunicar avances. Permite identificar qué está funcionando, qué necesita cambiar y dónde conviene invertir. Si una iniciativa no está dando resultados, la empresa tiene que estar dispuesta a revisarla.
Cuando verse sostenible no es lo mismo que serlo
Hay algo que me parece especialmente importante en este tema: la diferencia entre hacer cambios reales y solamente comunicar una buena imagen.
Seguramente hemos visto empresas que utilizan palabras como verde, eco-friendly o sostenible para promocionar sus productos. El problema aparece cuando esos mensajes hacen pensar que existe un compromiso ambiental mucho mayor del que realmente hay: greenwashing. Algo parecido sucede con el purplewashing, cuando una empresa utiliza mensajes sobre igualdad de género para proyectar una imagen de compromiso, aunque sus propias prácticas no necesariamente reflejen esa intención.
Pensemos en una constructora que promociona un desarrollo como ecológico porque tiene jardines y áreas verdes, pero no explica qué pasa con su consumo de agua o con otros impactos relevantes. O en una empresa que publica mensajes sobre igualdad durante el Día Internacional de la Mujer, pero nunca revisa si existen diferencias en las oportunidades de crecimiento de sus colaboradoras. En ambos casos, el problema no está en comunicar las iniciativas, sino en una comunicación que da la sensación de compromiso que en realidad no tiene. Creo que una empresa que realmente quiere transformarse tiene que empezar por sus decisiones y después comunicar lo que puede demostrar. Eso significa tener objetivos claros, medir los resultados y ser transparente sobre lo que todavía falta por mejorar. No se trata de que una empresa tenga que hacerlo todo perfecto, sino de que en realidad lo que comunica no es lo que hace.
Pensar más allá del resultado inmediato
Algo que también me parece importante es entender que la transformación no ocurre por implementar una iniciativa y olvidarse de ella. Los cambios tienen que mantenerse y formar parte de la manera en que funciona el negocio y evolucionar con el tiempo. Esto se vuelve especialmente evidente en la construcción. Un edificio no deja de tener impacto cuando se entrega o cuando se vende el último departamento. Va a consumir recursos, necesitar mantenimiento y relacionarse con su entorno durante muchos años. Nuevamente: las decisiones que se toman al principio pueden hacer una gran diferencia después. Y esto no aplica únicamente a las constructoras. Cualquier empresa puede preguntarse si sus productos seguirán teniendo sentido en el futuro, si está utilizando bien sus recursos y si su forma de operar puede adaptarse a los cambios que vienen.
Desde mi perspectiva, aquí es donde la sostenibilidad deja de ser solamente un tema ambiental y se convierte en una cuestión estratégica. Tiene que ver con cómo una empresa identifica oportunidades, decide dónde invertir, innova y se prepara para seguir funcionando a largo plazo. Esta visión también se relaciona con el compromiso del Tecnológico de Monterrey hacia 2030, que busca incorporar la sostenibilidad en la toma de decisiones y avanzar hacia enfoques que consideren la resiliencia y la regeneración. Es una forma de entender que no basta con reducir ciertos impactos: también hay que pensar en cómo diseñamos nuestras actividades para responder mejor a los retos del futuro.
Al final, creo que generar valor significa mucho más que conseguir que un proyecto se venda bien o que una empresa tenga buenos resultados en un año. También implica pensar en lo que ese proyecto va a aportar, en las consecuencias que tendrá y en si las decisiones que estamos tomando hoy seguirán teniendo sentido mañana. Por eso, me parece que la sostenibilidad debería estar presente desde el momento en que una empresa empieza a pensar en un proyecto, y no aparecer al final como algo que se agrega para mejorar su imagen.
Porque transformar un negocio no es solamente cambiar lo que vemos desde afuera. Es cuestionar cómo funciona, tomar decisiones diferentes y asegurarse de que esas decisiones realmente hagan una diferencia.